José Ramón García: "Para Blusens, 2011 será un gran año: creceremos un 50%"

José Ramón García González (Santiago, 1971; licenciado en Económicas y Empresariales por la USC, máster en Auditoría de Cuentas y en Economía Aplicada) es fundador, presidente y consejero delegado de Blusens Technology, multinacional gallega dedicada a la fabricación de electrónica de consumo, con presencia en Portugal, Italia, China, Malasia, Emiratos Árabes y Latinoamérica.

¿En España tenemos un problema claro de que fluya el crédito a las empresas y las familias?
Los sistemas de control no han funcionado bien a nivel internacional y aquí sí han funcionado bien, pero el problema es global. El sistema bancario español es muy dependiente del dinero de fuera, si no fluye de fuera no fluye aquí. La banca española está pagando los males del sistema financiero internacional. Hay que meter sistemas de control pero ahora nos estamos pasando a otro extremo: las exigencias que se le están imponiendo a las cajas son excesivas. Sin dinero no hay movimiento empresarial.

¿La reestructuración a la que están siendo sometidas las cajas por el Banco de España y Economía es muy drástica?
Es necesaria. La situación empezaba a ser dramática desde el punto de vista de la morosidad, pero los últimos movimientos han puesto de manifiesto que entidades que cumplían de manera suficiente los test de estrés, caso de la caja gallega, de repente dejan de ser solventes. En este caso, las medidas del Banco de España no han sido las adecuadas, aunque es cierto que nos dejarán una banca mucho mejor en los próximos años. El problema es el corto plazo. Las necesidades son de financiación de los consumidores, del sector público y de la empresa privada. No podemos ir de un sistema de liquidez ilimitada a una falta de liquidez para los proyectos empresariales. Nos quejamos de la falta de liquidez y créditos de los bancos y cajas, pero es que le han puesto una soga.

¿Esa falta de crédito afecta a Blusens?
Nosotros siempre hemos estado muy apoyados por las entidades financieras y lo seguimos estando. A fecha de 2011 contamos con un pool bancario, incluso reforzado, del que no tenemos queja. Es cierto que cuando uno tiene un criterio de crecimiento de las ventas internacionales, la falta de más alegría en el crédito puede limitar ese ritmo. En Latinoamérica hay mucha alegría, y todo lo que seas capaz de fabricar lo vas a vender. Este año lo que va a defnir nuestro ritmo de crecimiento no es el consumo, sino la financiación del sistema.

Por tanto, la producción.
Si falta financiación, produces menos. Pero salimos bien parados de las restricciones de crédito, pues incrementamos posiciones. Ahora, si más financiación hubiera, más creceríamos.

¿En España o fuera?
Fuera, en España el consumo está muy ralentizado.

¿Qué proporción de ventas tiene de ventas en el exterior?
Estamos en un 70% en España y un 30% en el exterior, y aspiramos a darle la vuelta y que en dos años sea al revés. La apertura de filiales provocará una situación de estancamiento en España y crecimiento fuera, para llegar al equilibrio lógico de un 30 en España y un 70 en el exterior. Hemos abierto la filial de México, la filial de Sudamérica, la de Oriente Medio y la de China. Desde mayo de 2010, el consumo en España se ralentizó más que nunca y sigue tremendamente estancado. Nosotros estamos creciendo mucho por la venta corporativa; la gran superficie está cayendo. Entre que en consumo somos capaces de defendernos más o menos bien, que la venta corporativa y la venta internacional se ha incrementado mucho, nuestro escenario en 2011 es de crecimiento.

¿Cómo van las relaciones con Inveravante?
Bien, siguiendo la hoja de ruta. Hemos hecho con ellos un ejercicio de cinco años para la entrada de capital; quedan tres y pico. Es un socio que está entendiendo perfectamente bien las fases de crecimiento que establecimos a largo plazo, con inversiones a largo plazo en marketing , en innovación y en internacionalización. La participación de Inveravante es del 47 por ciento, y los socios fundadores mantenemos la posición de mayoría.

¿A Blusens todavía le falta mucho recorrido para salir a Bolsa?
Las compañías que están entrando en el mercado alternativo bursátil son con capitalizaciones pequeñas. Piense que solamente de riesgo financiero nosotros ya pagamos unas cantidades grandes, por tanto el mercado alternativo no sería la solución para solventar nuestras necesidades de financiación. Cuando se nos planteó, dijimos que, en todo caso, el momento ideal es después del escenario de los cinco años. Nosotros somo una compañía que, como start-up, nace en Santiago sin ningún recurso, con sólo 3.000 euros; no estaba capitalizada, no estaba internacionalizada y estaba iniciando grandes proyectos de innovación. Nosotros creíamos que lo ideal, ante una salida de mercado, era primero capitalizar, poner en valor la compañía, se hizo con ampliación que pasó de 3.000 euros a 22 millones de euros en aquel momento, con la creación de filiales en 2009, y todas hicieron rendimientos en 2010. Los frutos de los grandes proyectos de innovación, con la creación del departamento de I+D en Santiago, los vamos a obtener ahora con las ventas en las operadoras. El departamento de I+D se creó con 45 personas. Aquí, en Santiago, trabajamos 200 personas y sumando.

¿Cuántos puestos de trabajo tiene en total Blusens?
Las necesidades de desarrollo las queremos tener en Santiago, y fuera sólo las filiales comerciales. En China generamos mucho empleo indirecto, porque subcontratamos la fabricación: son factorías de 300 o 400 empleos, las que menos. Desde 2009 el proceso productivo ha cambiado mucho. En Santiago hacíamos todos los procesos de la cadena de valor (I+D, innovación, marketing, comercialización, logística, compras, postventa, call-center), menos en el ensamblaje del producto, que lo hacíamos en China. Ahora el cien por cien de las televisiones las fabricamos aquí, y representan el 55% de nuestro negocio. Por tanto, cada vez toma más fuerza nuestra posición en Santiago, de ahí las inversiones que estamos haciendo. Tenemos seis instalaciones distintas: las oficinas de San Lázaro, Costa Vella I, II, III y IV, y el Tambre. Acabamos de adquirir 12.000 metros cuadrados en el polígono de A Sionlla, en el que haremos un edificio para concentrar, no sé si todo, pero una gran mayoría.

¿Cuáles son los objetivos fijados para 2011?
Esta era una empresa que siempre crecía un treinta, un cuarenta por ciento, todos los años, y en 2010 nos mantuvimos. Si se compara con otras empresas que cayeron un 30% o un 40%, mantenerse es ya un éxito, porque no redujimos ventas. Sin embargo, en 2011 el escenario que hay de ventas es crecer un 50% respecto a 2010. Es un salto importante y lo estamos cumpliendo. Además en el momento de mayor crisis de consumo. Enero, febrero y marzo de este año han sido los tres peores meses de la crisis.

La demanda interna ha caído en torno a un 5 por ciento.
La tarta se ha hecho más pequeña, pero también es verdad que hay menos jugadores a repartírsela, porque muchos han desaparecido. Haber invertido en 2010 en expansión internacional, nos permite que en cada euro que vendemos ahora en Latinoamérica sea un euro de crecimiento. Sólo en Latinoamérica venderemos este año 20 millones de euros.

¿Cuánto sumarán las ventas totales a final de año?
En 2011 deberemos estar en una venta de 100 millones de dólares. Son: 60 millones de euros en España; 15 millones de dólares en México; seis millones de dólares en Sudamérica, y cuatro millones de dólares en Oriente Medio. Luego tenemos un escenario de venta a operadoras que no somos capaces de cuantificar muy bien, y por eso no lo hemos puesto en el presupuesto. Para nosotros, 2011 será un gran año. La verdad es que 2010 ha sido un año de muchísima inversión, en el que decidimos apostar por el márquetin, fuertísimo por el I+D y por la apertura de filiales. Justo coincidió en el que nadie invertía un duro. Decidimos mantener las inversiones, ampliar el capital, y eso ahora se está reflejando.

¿Hacia qué mercados guía sus pasos Blusens?
No estamos centrados en Alemania, Francia, Inglaterra..., porque creíamos que la situación era mucho peor a nivel de consumo, y apostamos por los mercados emergentes. La filial de Dubái atiende todo el negocio de Oriente Medio; la filial de México fue creada para vender en México, Canadá y Colombia. La de Sudamérica está ubicada en Uruguay, y desde ahí vendemos en Chile, Argentina, Uruguay, Paraguay y Perú. Tenemos el mercado español y portugués, y algo el de Italia. Ya estamos vendiendo algo en una veintena de países, ahora toca aumentar el volumen de ventas y sumar algunos países más. Ahora nos interesa mucho potenciar Colombia y el mercado argentino fabricando allí.

¿Para solventar los problemas de altos aranceles que están aplicando Argentina, Brasil, etc., debería actuar la Unión Europea?
El problema más bien es de la Organización Mundial de Comercio. Cada vez que salimos fuera, vemos que el libre comercio en los países emergentes, y sobre todo en el latinoamericano, no existe. Los aranceles en Brasil y Argentina son enormes, y en Argentina sobre todo las barreras técnicas, pues además de pagar un arancel, se necesitan licencias de importación para todo y es superlento. Conclusión: es imposible vender en Sudamérica sin fabricar allí. Con lo cual tenemos que fabricar en Argentina y en Brasil. A partir del verano estaremos fabricando en Argentina, en Tierra de Fuego, y luego en Brasil. En Chile es libre comercio.

¿Los conceptos de centro, periferia, distancia están superados?
Son conceptos que los gallegos tenemos muy superados. ¿Qué es la periferia? Cuando uno hace negocios en España, tiene cierta lógica porque estamos en la esquina; pero cuando se intenta hacer negocio global, como pretenden la mayoría de las empresas, la periferia no existe. Somos una economía que estamos perfectamente bien posicionada, qué más da Galicia que Madrid, todo está cerca y está lejos. Uno tiene Latinoamérica a un lado y Europa al otro, y Asia para el otro lado. Tenemos unos puertos gallegos para meter mercancía; tenemos aeropuertos, tres y no uno; tenemos buenas autopistas; vamos a tener el AVE. ¿Qué más queremos? Pensar que la economía gallega puede estar perjudicada por estar donde está, es pensar de una manera muy local. Hoy, que uno tiene que vender el producto en todo el mundo, qué más da. Ahora mismo, nosotros estamos diseñando productos en Santiago que son para vender en México, los ensamblamos en China y van directamente de China a México sin pasar por Galicia. Los mercado son muy globales, la mentalidad es muy global y, sinceramente, creo que Galicia tiene posibilidades de montar cualquier tipo de negocio.

¿Es importante el I+D?
Sí, sí. Para internacionalizarte, o tienes marca e innovación o es muy difícil. En nuestro caso, la apuesta por la innovación supone un 10% de la cifra de facturación. Es una gran apuesta, y eso hará que lleguemos a mercados, en los que nadie está dipuesto a meter una segunda marca, con un producto que no tiene nadie. Para mí que en lo de innovación Galicia va por buen camino. En Galicia, por parte de la Administración pública siempre ha habido recursos para la innovación, pero había un efecto regadera de pequeñitas subvenciones a un montón de proyectos, y cuando querías poner en marcha un gran proyecto de I+D de 4 o 5 millones de euros, el efecto subvención con 80.000 euros era insignificante.

¿La investigación se debe hacer con una mayor colaboración con la universidad?
Desde luego. Toda universidad que sea capaz de entender los efectos del mercado debe hacerlo. Hay una cantidad enorme de recursos infrautilizados. El nuevo plan de I+D es la manera de que los recursos destinados sean mucho más productivos, mucho más ligados a la innovación y apoyados en la Unión Europea. Porque si tienes que tirar de los presupuestos de las autonomías, tal como las tienen de asfixiadas, te vas a encontrar con una tarta muy pequeña. El dinero en I+D está en Europa y se puede conseguir a través de fondos tecnológicos. La Xunta debería hacer de lobby para liderar diferentes proyectos muy grandes. Eso es lo que está proponiendo la dirección general del I+D.